每年銷售300萬斤，旺順閣憑借深耕一道魚頭泡餅闖蕩餐飲圈19年。圖為2015年5月，旺順閣以30.6斤大魚頭創(chuàng)下世界紀錄，也被中國烹飪協(xié)會授予《中國名菜》獎。 

19年專注一道菜，一道菜火了19年。如今，張雅青創(chuàng)建的旺順閣已發(fā)展成國內(nèi)正餐的代表性品牌。回望旺順閣的來路，她的起點印刻在了一個特殊的時期。上世紀90年代的中國，改革開放走過了萬物生長充滿野性的時代，正式走進了規(guī)則的競技場。一夜暴富的神話太過誘人，越來越多的企業(yè)家瞄準了這片市場。

張雅青便是其中一員。從1990年借來的5000元“啟動金”到1999年第一家旺順閣的誕生，九年的時間里，從雜貨鋪到批發(fā)部再到洗浴中心，張雅青試過太多。魚頭泡餅的問世終于讓張雅青看到了成功的希望，但在這個市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時代，張雅青選擇的并不是吃老本，而是始終順潮流而走，在瞬息萬變的市場中激流勇進，而這也成了張雅青始終傲立潮頭的資本。

起家

端莊、自信、干練，一頭颯爽短發(fā)的張雅青出現(xiàn)在人們面前的時候，商業(yè)女強人這類詞匯就自然與她畫上了等號。而強人之所以定義為強人，便在于能夠在商海的歷練中扶搖直上，化繭成蝶。

張雅青的路并不順。“這家餐廳做不成，我們就永遠不做餐飲了。”如今在回望來路的時候，張雅青用這么一句話形容19年餐飲路上遇到的最大的坎，語氣里是一種難以名狀的堅定。

1999年的張雅青用一道魚頭泡餅讓旺順閣在北京名聲大噪，200萬元的開店投資，在開業(yè)3個月就收回了成本，每年帶來的利潤不低于150萬元。但只順利走了兩年，第一年魚頭泡餅火遍北京城，第二年不溫不火，第三年旺順閣就趨向了維持的地步。

商海里從沒有以不變應(yīng)萬變這一說。1992年鄧小平的南方談話打開了市場經(jīng)濟的閘門，2002年市場經(jīng)濟已然發(fā)展成為瞬息萬變的紅海，到處都是機遇，到處也都是挑戰(zhàn)。彼時粵式海鮮正值風口，“宴請風”盛行，再加上疏于管理，廚師和管理人才相繼被挖走，眼看著流水日益下滑，山寨的魚頭泡餅卻層出不窮，張雅青決定，不能坐以待斃。

還是借錢。一家旺順閣海鮮廣場寄托了張雅青對海鮮廣場的全部期待。這是一場豪賭，6000平方米面積、800個餐位、260名員工，連張雅青自己都不知道賭的代價是什么，更何況誰都無法預(yù)知意外和明天哪一個先到來。

更可怕的是，意外先來了。旺順閣海鮮廣場沒經(jīng)營幾個月就趕上了“非典”時期，餐廳進入了停業(yè)階段，這無疑給年僅30出頭的張雅青帶來巨大考驗。餐廳一共停業(yè)12天，這12天中僅有個別廣東師傅回家，大量員工只能留守餐廳。后來廣東的師傅傳信當?shù)夭蛷d已經(jīng)可以正常開業(yè)，但須注重衛(wèi)生、消毒等防范措施，隨后亞運村店才重新開業(yè)。而開業(yè)后每天的營業(yè)額也只有2萬-3萬元。

在張雅青看來，社會上重大的安全危機是對企業(yè)的最大考驗，和平穩(wěn)定的贏商環(huán)境才是企業(yè)發(fā)展中最大的“定心丸”。

面對合伙人動搖的張雅青一咬牙，便把之前做魚頭泡餅的收入和拆遷補償費全部投入到海鮮廣場，收購了參與人的股份自己經(jīng)營，從更新菜譜到更新工裝，推廣會員卡消費，量販式酒水，海鮮超市……絕地求生的旺順閣活過來了。

禍福

塞翁失馬，焉知非福。談及“非典”時期帶來的影響，張雅青直言，這件事讓企業(yè)的經(jīng)營管理逐漸走上規(guī)范，也奠定了企業(yè)的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略。而當年政策調(diào)整，高端餐飲“被迫”轉(zhuǎn)型讓張雅青看到了企業(yè)的另一條出路：雖然旺順閣的高端生意出現(xiàn)下滑，但以魚頭泡餅為主的大眾菜品自2008年起迎來高速發(fā)展。

旺順閣的企穩(wěn)受益于改革開放的影響。彼時，改革紅利已經(jīng)凸顯。首先是經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，1978-2008年中國GDP平均增速超過9.5%，比日本、韓國經(jīng)濟起飛階段平均增速都略高一籌。經(jīng)濟發(fā)展帶動全國居民消費水平的增長，1979-2003年，全國居民消費水平平均增長7%，向“小康社會”目標邁出了決定性的一步。

“國家、社會是所有企業(yè)發(fā)展的基石，在沒有出現(xiàn)重大問題的情況下其他的‘危機’就顯得不那么重要。同時企業(yè)家要有善變的精神，在不同的環(huán)境中探尋符合自身的方式方法，才能讓品牌有更好的提升空間。”張雅青說。

站穩(wěn)腳跟的張雅青開始鉆研管理。在經(jīng)營方面，張雅青表示“對員工好，對顧客好”是旺順閣永恒的話題。從一開始“非典”時期無條件供養(yǎng)員工，到現(xiàn)在旺順閣的老板、高管、店長、員工之間的連接模式，都是為了打造和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)團隊，只有服務(wù)人員得到良好的生活、工作環(huán)境，才能更好地投身到服務(wù)當中。

據(jù)張雅青介紹，“非典”過后餐飲企業(yè)注重的首要問題就是食安隱患，旺順閣在“一刮二洗三浸泡”之后，又增設(shè)了物理消毒環(huán)節(jié)，顧客使用的餐具有專門的餐具車，就餐前還提供體溫測量、酒精消毒等環(huán)節(jié)。之后，旺順閣又從香港引入5S管理，在廚政管理、物料進出、食品加工、樓面服務(wù)、人員培訓等領(lǐng)域逐漸規(guī)范，從而使得品牌走上了正規(guī)化餐飲服務(wù)管理。

目前，旺順閣的個別門店已經(jīng)改良為“清涼廚房”，采用沒有明火的電磁爐灶，沒有油煙、噪音、地溝等。“食品安全是餐企經(jīng)營的本質(zhì)，但不少餐企本末倒置，一味注重餐品口味而忽略了本質(zhì)，從而引發(fā)食安隱患。”張雅青說。

張雅青沒有停住腳步。這一次她瞄準了連鎖經(jīng)營。除了旺順閣魚頭泡餅和海鮮廣場外，旺順閣還曾開出兩個湘菜品牌和一個火鍋品牌。目前，旺順閣旗下已擁有旺順閣魚頭泡餅、旺順閣海鮮廣場、經(jīng)典時尚涮肉坊、康體中心、披云徽宴、嚮茶6個子品牌。

“善變”

在1999年至2016年的18個年頭里，旺順閣一共開出了18家門店，但僅2017年一年，旺順閣就已經(jīng)新開了15家門店，對于眼下的2018年，旺順閣把目標定到了30家。多年來穩(wěn)步發(fā)展中的旺順閣正謀求新一輪的發(fā)展。

據(jù)了解，旺順閣所有新開門店都是采用的“合伙人模式”，每個合伙人都持有門店的股份，旺順閣則是門店的大股東兼投資人。對于合伙人的甄選，北京市場大都是從基層做起、在旺順閣有著多年工作經(jīng)驗并有創(chuàng)業(yè)能力的老員工。而北京之外的市場則采用加盟形式，選擇有餐飲經(jīng)驗并且想轉(zhuǎn)型的企業(yè)，繼西安、青島、蘭州、天津等地區(qū)后，在河北、內(nèi)蒙古等地區(qū)將陸續(xù)布局。未來的發(fā)展中，旺順閣也正逐漸向平臺化轉(zhuǎn)變，通過“合伙人模式”快速在全國的布局。

在張雅青看來，餐飲市場是善變的，消費者的品位也是善變的。并且現(xiàn)在的消費者不僅僅注重口味，也越來越注重消費環(huán)境帶來的附加體驗。目前，市場上涌現(xiàn)出一批網(wǎng)紅品牌，但這些品牌中存活超過三年的品牌相對較少，與之相比成立較早的老牌餐企已與消費者建立多年的聯(lián)系，能與消費者產(chǎn)生更多連接。

此外，這些老牌餐企也并非一日無憂，在新零售風口下的餐企如何借機是企業(yè)家需要思考的問題。除了日常的外賣盒飯外，市場已經(jīng)出現(xiàn)了商務(wù)餐、家宴甚至廚師上門等業(yè)務(wù)需求，如何讓此類消費者通過簡單的復熱，就能體驗到餐廳的菜品服務(wù)，是餐企未來研究發(fā)展的方向。

對于餐飲企業(yè)市場發(fā)展的機會和風險，張雅青表示只有受到消費者認可的產(chǎn)品才有長遠的發(fā)展空間和機遇。隨著當下互聯(lián)網(wǎng)傳播力的大幅增加，不少單品爆紅于網(wǎng)絡(luò)，但由于本身的產(chǎn)品不過關(guān)從而導致“曇花一現(xiàn)”。當下不少餐飲企業(yè)跟風推出網(wǎng)紅產(chǎn)品，卻往往忽略了自身品牌的特色，這也是不少企業(yè)面臨的風險，餐企負責人創(chuàng)新的同時更應(yīng)注重品牌的本質(zhì)。

專注

一道魚頭泡餅?zāi)赇N售額超過2億元，占餐廳營業(yè)額的50%，旺順閣這道菜一賣就是19年。也正是這一道菜，在旺順閣品牌經(jīng)營的第19個年頭了，迎來了品牌的二次創(chuàng)業(yè)。

談及旺順閣的不變，張雅青認為“對員工好、對顧客好”是旺順閣發(fā)展永恒的話題，只有做到這兩方面才能給企業(yè)打下最堅實的基礎(chǔ)，從而得以穩(wěn)步發(fā)展。而做餐飲企業(yè)，張雅青則認為產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞，只有堅守自己的特色，才能連接更多的消費者。

同樣，隨著餐飲市場的變化，旺順閣也在改變。6000萬元投資的旺順閣海鮮廣場石景山店受限環(huán)境的影響，立馬轉(zhuǎn)型半年達到持平，成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的案例。旗下品牌除了魚頭泡餅和海鮮廣場，還包括火鍋、茶飲等6個子品牌。最大的改變應(yīng)該是旺順閣的平臺化轉(zhuǎn)型，推出的合伙人模式發(fā)力二次創(chuàng)業(yè)。張雅青這位19年的北京餐飲老炮兒正在堅守品牌、品質(zhì)的同時，向成就百年老店、百名企業(yè)家、千名合伙人轉(zhuǎn)變。

對話

張雅青：愛國精神奠定企業(yè)家格局

北京商報記者 張笑嫣/攝  

專訪張雅青時，她告訴我們對于接受采訪已經(jīng)較為熟練，很多媒體前來錄視頻基本上也是一條就過。采訪也沒有按照預(yù)先設(shè)計好的問題進行問答，而是由她主導做出講述，內(nèi)容充分故事飽滿。短短的一小時內(nèi)，她語氣時而幽默時而嚴肅，樸實的語言背后講述著一個餐飲老將對當今餐飲行業(yè)的視野和信念。

做餐飲實則“難也不難”

北京商報：旺順閣創(chuàng)立于1999年，迄今將近20年了。而最近這20年，正是中國餐飲市場發(fā)生翻天覆地變化的20年，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對餐飲業(yè)的改造，新業(yè)態(tài)、新模式不斷涌現(xiàn)，大批后起之秀迅速崛起，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。在這20年發(fā)展過程中，您最大的感觸是什么？

張雅青：當下，市場上涌現(xiàn)出不少“單品為王”的網(wǎng)紅品牌，受到年輕消費者的熱捧，也加劇了行業(yè)的競爭。但以旺順閣所在的正餐品類來說，環(huán)境、口味和服務(wù)三方面缺一不可。做餐飲簡單也困難，簡單在于只要把菜品做好、服務(wù)跟上就有穩(wěn)定的發(fā)展。而難點則在于守本份做好菜品、服務(wù)的同時，還要根據(jù)市場不停地進行創(chuàng)新，不停地進取，把企業(yè)和企業(yè)家精神融入到日常的經(jīng)營中，這就是做企業(yè)的難與不難。

領(lǐng)導者需要審時度勢

北京商報：旺順閣在這20年中遇到的最大困難是什么？您是如何堅持下來的？

張雅青：遇到的最大困難有兩個，一個是2002年剛開業(yè)沒多久的海鮮廣場就遇到了“非典”，餐廳必須停業(yè)，所有的希望和大筆的投資借款壓在身上是不小的打擊，重新開業(yè)后，主抓員工和顧客兩方面并得到快速發(fā)展。而另一個困難是國八條的出臺，確實對企業(yè)的高端產(chǎn)品造成影響。其中旺順閣海鮮廣場石景山店6000平方米的店投資了6000萬元，“國八條”出臺后又虧損1000多萬元。彼時除自身經(jīng)營外，營商環(huán)境、政商環(huán)境的氛圍也不是很好，讓信心備受打擊。但“國八條”同樣是一個轉(zhuǎn)折點，我們將石景山6000平方米的大店改成了旺順閣魚頭泡餅，半年就達到持平，也被業(yè)內(nèi)稱為“國八條”轉(zhuǎn)型的案例。

愛國精神是企業(yè)家的根基

北京商報：改革開放這40年，也是中國經(jīng)濟披荊斬棘、破浪前行的40年，各行各業(yè)產(chǎn)生了一大批優(yōu)秀的中國企業(yè)，而企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)家群體。想知道在您看來，什么才是企業(yè)家精神？當下企業(yè)家精神的核心是什么？與您當初創(chuàng)業(yè)時是否有所變化？

張雅青：以前，自己只覺得是個餐飲人，一個個體戶，沒有企業(yè)家的自尊和自豪感，感覺不被別人尊重，自己首先就看低了自己。但是通過學習后發(fā)現(xiàn)，做民營企業(yè)只占社會資源的30%卻貢獻了80%的就業(yè)率，以及納稅等多方面對國家的貢獻是一個民營企業(yè)家所應(yīng)該自豪的。

在我看來，企業(yè)家精神核心就是愛國，若每個企業(yè)家都有愛國精神，企業(yè)就能做好，對企業(yè)家自身也能達到自律目的。沒有愛國的精神就是一個個體老板，做的也是個體老板的生意，達不到企業(yè)的高度。同時，除了愛國，企業(yè)家精神還包括擔當、誠信、創(chuàng)新、求變、進取等多方面，這些也都是做企業(yè)必須擁有的精神。